Het aantal startups is razendsnel aan het groeien. Door technologische ontwikkelingen en de mogelijkheid om tegen lage kosten een product of dienst in de markt te zetten is de drempel om een startup te starten laag. Maar door deze lage drempel kan de concurrentie in potentie ook groot zijn. Dit maakt snelheid en het creëren van schaalvoordelen noodzakelijk om de concurrentie voor te blijven.
Deze ondernemingen uit de nieuwe economie doorlopen hun levenscyclus veel sneller dan traditionele bedrijven. De dynamiek is anders door de grote behoefte aan kapitaal, kennis en personeel met tegelijkertijd een groot risico op falen. Een startup heeft binnen deze dynamiek te maken met het voldoen aan de eisen en wensen van enerzijds de markt, maar anderzijds ook de investeerders die onvermijdelijk zijn om de snelle groei te realiseren. Investeerders zoals venture capitalisten stellen hoge eisen aan de accountability, naarmate de organisatie verder groeit, zoals het inrichten van formelere bedrijfsprocessen. Kortom, door de dynamiek van de startup-organisatie, de omgeving en de snelle groei wordt het nodige gevraagd van de interne organisatie.
Veel startups worstelen met deze toenemende complexiteit of zijn zich onvoldoende bewust van de (groeiende) risico’s bij snelle groei. Door de grote focus op de marketing & sales kan de aandacht voor de interne beheersing van de organisaties verslappen. Dit heeft in de beginfase van een startup nog relatief beperkte impact, maar gaat zich wreken naarmate de startup fors aan het groeien is. En dan is het op orde krijgen van de interne beheersing veel complexer (en duurder) dan wanneer je dit laat meegroeien vanaf het begin. Met alle gevolgen van dien als je kijkt naar de vele mediavoorbeelden (bijvoorbeeld het faillissement van Op = Op Voordeelshop).
Een startup kent 3 levensfasen.
- Bootstrapping fase: met eigen middelen activiteiten ontwikkelen om een idee om te buigen tot een winstgevende startup
- Seed fase: het ontwikkelen van het team, het prototype, zoeken naar ondersteunende mechanismes (zoals accelerators, incubators etc.) en toegangspogingen tot de markt.
- Creation fase: het daadwerkelijk verkopen van het product aan de markt, aanname van personeel, het inrichten van de interne organisatie en het inrichten van de financieringsstructuur.
Vooral in de Creation fase is het van belang aandacht te hebben voor de interne inrichting en beheersing van de startup. Is de organisatie wel weerbaar genoeg om de snelle groei aan te kunnen? En om zich te beschermen tegen risico’s die ook meegroeien? Zijn bedrijfsprocessen wel efficiënt en effectief genoeg ingericht? Aspecten die door de founders vaak te weinig aandacht krijgen als het bedrijf flink gaat groeien.
Uw startup weerbaarder maken voor interne en externe risico’s én een stevig fundament onder uw startup bouwen? Schrijft u zich dan nu in voor een van onze trainingen op ons mooie kasteel in Doorn.
Een weerbare startup is in staat om interne en externe risico’s tijdig te mitigeren, maar beschikt ook over een stevig fundament (zoals de heipalen onder een huis) waarmee de startup adequaat kan functioneren en haar doelen efficiënt kan bereiken. Een startup die weerbaar is, beschikt over:
- Betrouwbare informatie.
- Bescherming tegen (groeiende) risico’s.
- Effectieve en efficiënte bedrijfsprocessen.
- Volledige opbrengsten en juistheid van kosten.
- Een compliance systeem voor wet- en regelgeving.
Er zijn diverse mechanismen beschikbaar, waarmee deze weerbaarheidsdoelen gerealiseerd kunnen worden. Zo zijn functiescheiding en de waardekringloop waardevolle mechanismen om de weerbaarheid te versterken:
Functiescheiding
Eén mechanisme, dat ook wel controltechnische functiescheiding wordt genoemd, kan hier niet ontbreken. Het inrichten van functiescheiding betekent in feite het verkrijgen van meerdere registraties over één en dezelfde toestand (bijv. voorraadpositie) of gebeuren (bijv. verkopen in een bepaalde periode). De verbandlegging tussen deze registraties biedt een (zekere) waarborg voor de betrouwbaarheid van de registraties, vooral wanneer de betrokken functionarissen ‘tegengestelde belangen’ hebben. Bijv. als een schuldeiser (belang: zo hoog mogelijk) en schuldenaar (belang zo klein mogelijk) beide verklaren dat een bepaalde schuld/ vordering € 1.000 bedraagt, ondanks hun tegengestelde belangen, des te groter de kans dat deze informatie juist is.
Naarmate de startup groter wordt, betrouwbare informatie relevanter wordt, en het personeelsbestand toeneemt, wordt het inrichten van functies met tegengestelde belangen steeds belangrijker. Hiermee creëer je immers een waarborg dat informatie die de startup dagelijks nodig heeft om te functioneren en te sturen, juist, volledig én controleerbaar is. In feite is functiescheiding één van de randvoorwaarden voor het weerbaar maken van de groeiende startup.
Geldstromen en goederenstromen (waardekringloop)
Een ander belangrijk mechanisme dat niet mag ontbreken betreft het periodiek inzichtelijk maken van de geld- en goederenstromen die door de startup heenlopen. Én of de verbanden tussen deze stromen niet zijn doorbroken. Zo mag je verwachten dat de goederenafgiften aan klanten vroeg of laat gepaard zullen gaan met verwachte geldontvangsten (prestatie versus tegenprestatie). En dat een bepaalde beginvoorraad na een periode van inkopen en verkopen zal resulteren in een verwachte eindvoorraad. Als startup zal je periodiek willen vaststellen of deze verwachte uitkomsten inderdaad overeenkomen met de werkelijkheid. Een afwijking kan betekenen dat er mogelijk goederen zijn ontvreemd, of dat de leverancier niet aan z’n verplichtingen heeft voldaan, of dat de verzonden goederen niet juist zijn gefactureerd etc. Als je een afwijking hiertussen tijdig vaststelt, dan biedt dit meer mogelijkheden om sneller correctieve maatregelen te nemen.
Startups zijn vooral dienstverlenend
Veel startups verkopen echter geen goederen, maar zijn vooral dienstverlenend van aard. Dit maakt het complexer om verbanden vast te stellen tussen verleende diensten en de geldstromen. Diensten zijn immers niet of minder tastbaar dan goederen. Dit betekent dat er andere methoden gebruikt moeten worden om toch periodiek een verband te kunnen leggen tussen verleende diensten en de ingaande en uitgaande geldstromen.
De mate van “tastbaarheid van de dienstverlening” is voor elke startup verschillend. Zo zijn er startups die actief zijn in de “van bezit naar deelplatform” economie nog wel goederenstromen zichtbaar (zoals Felyx scooters), waar je deels op kan steunen, ondanks dat de goederen in het bezit blijven van de startup. Wel zal een betrouwbaar registratie- en tracksysteem aanwezig moeten zijn, om de waardekringloop dicht te maken. Maar bij startups, die volledig dienstverlenend zijn, zoals “lead generation” bureaus zullen andere methoden gebruikt moeten worden. Zo is een project- en urenregistratiesysteem, mits adequaat ingericht, een prima middel om verbanden tussen de dienstverlening en geldstromen toch relatief “tastbaar” en controleerbaar te maken.
Om de weerbaarheid van startups te versterken zijn diverse mechanismes beschikbaar die met de startup kunnen meegroeien. Functiescheiding en verbandscontroles tussen geld- en goederen/ dienstenstromen zijn hier voorbeelden van. Deze mechanismes zijn flexibel en kunnen qua zwaarte meegroeien met de levensfasen van de startup. Van belang is echter wel dat een goede kosten-batenafweging wordt gemaakt bij het invoeren van dergelijke mechanismen, om hoge kosten en een “stroperige” organisatie te voorkomen.
Ondernemen is het nemen van gecalculeerde risico’s, maar naarmate de startup groter wordt, zal een steviger beheersingsmechanisme noodzakelijker worden. Dit maakt verantwoord snel groeien mogelijk!